動態策略
這一切都始於以一種新的方式製定戰略。 戰略在歷史上一直是線性企業：定義未來願景、遊戲方式和差異化能力，然後對其進行投資。 但當環境高度不確定時，很難明確前進的道路。 在不確定性中進行管理的巨大挑戰是潛在結果比通常預期的要多得多。 這意味著領導者需要像清楚他們將採取的舉措一樣清楚他們不會做什麼。
技術和數據在構建敏捷、有彈性和動態的戰略方面發揮著至關重要的作用。 大數據和機器學習可以更好地模擬經濟、企業和人類行為。 定義一組似是而非的未來可以描繪出不同的不確定性驅動因素如何相互作用。 在實施試點以測試現實世界中的選定舉措並確定推動差異化的強化因素和動力之後，公司可以集中精力構建和擴展能夠使他們發展或加強競爭優勢的能力。
投資於勞動力
在不確定時期，公司通常會裁員、凍結招聘並留空職位。 儘管這可能有道理，但簡單地凍結活動意味著公司可能會錯過滿足關鍵需求和領域的機會。 隨著公司考慮更廣泛的選擇和情景，他們必須確保他們的員工有 需要新技能 由新的數字世界。
公司應該認識到長期僱員的潛力。 在許多情況下，他們所做的工作和任務可以由機器接管。 但他們的經驗和學習能力是寶貴的資產。 當預算不允許增加新員工時，培養人才就顯得尤為重要，這樣他們才能適應並滿足組織不斷變化的需求。
組織還可以利用勞動力市場的錯位來吸引具有所需技能的人。 而且，無論他們依賴新員工還是現有員工，公司都可以通過讓員工更加靈活來增強彈性。 鑑於技術的進步、不斷變化的期望以及支持獨立工作的基礎設施的發展，一部分勞動力更願意在臨時工作的基礎上工作。
通過敏捷運營支持員工隊伍
只有在其運營能夠支持執行的情況下，公司才能根據他們生成的選項採取行動。 在不確定時期，組織必須關注運營敏捷性。 這樣做可以讓人們做好快速轉變的準備，這可能是生存和繁榮的關鍵。
現在運營面臨的挑戰和機遇是使用數字化、人工智能或機器人過程自動化等新技術來快速重塑運營，以便它們能夠反映不斷變化的商業格局。 從根本上說，這種方法意味著了解哪些運營和能力可以為組織帶來競爭優勢，並確保公司擁有它們並對其進行投資。
用交易創造價值
不確定性往往會使交易陷入癱瘓，或將公司推向防禦性和被動性的交易。 公司自然會減少無機增長，董事會、管理層和投資委員會——以及股東——的風險承受能力也會下降。 但是，那些足夠靈活地在可能的時候而不是在必須的時候執行交易的公司會發現，交易提供了促進增長和領先於競爭對手的機會。
在評估交易機會時，組織應側重於收購可增強所需能力並增強核心業務的技術、運營和部門。 撤資戰略應以出售非核心資產為中心，從而騰出資源用於投資。 現在投資的公司，無論經濟狀況如何，可能最適合駕馭下一波技術浪潮。
適應稅收和監管改革
當前不確定性的最大驅動因素之一是真正複雜的稅收和監管改革格局。 為了適應稅收和監管環境的變化，公司必須領先於變化，並在適當的情況下與行業同行和政府合作以改善結果。
在某些情況下，監管環境的變化可以從根本上改變商業模式。 在其他情況下，監管和稅收的轉變可能會導致對現有做法的重新思考，並有機會進一步使運營模式與監管、法律和財政政策保持一致。
採用技術解決方案（例如圍繞數據）可以幫助公司管理合規性問題，同時評估其他變化的長期影響。 最重要的是，能夠有效應對將使企業能夠繼續關注其貿易環境，而不會在本已困難的時刻進一步受到法律或監管挑戰的干擾。
資金實力
公司只有在強大的財務基礎上才能實施能力驅動戰略、投資人力資本並有效地執行交易。 為確保採取有效行動，至關重要的不僅是財務作為業務參與的合作夥伴和業務良知，而且所有關鍵運營職能，包括商業、採購和供應鏈，都必須積極參與。
通過利用數據和信息技術來運行涉及其業務的場景，公司可以審查和挑戰經濟、業務和銷售預測，並不斷將結果輸入更新的預測中。
現在就採取行動
任何一項行動本身都無法驅散沉重的不確定性或顯著減輕其影響。 但是，如果組織能夠擺脫防禦性的蹲伏狀態，採取更具侵略性的姿態，他們就有更好的機會保持平衡並塑造自己的未來。
建立和利用選擇性、敏捷性和彈性的相互增強屬性將使領導者能夠採用使他們能夠在各種不確定結果中取得成功的戰略和思維方式。 走這條路需要很大的勇氣，但不確定性不應成為分離或退出的藉口，而應成為參與和建立可持續優勢的動力。
這是最初發表於 戰略+業務 2020 年 1 月 29 日。